Mieux vaut prendre le changement par la main avant qu'il ne vous prenne par la gorge. Winston Churchill.

Le mythe de la carrière - Michel Volle


Nota Bene : ce texte fait partie de la série Efficacité de l'entreprise contemporaine.

Observons une promotion à la sortie d’une école d’ingénieurs. Les individus sont encore des camarades qui échangent volontiers leurs impressions sur l’entreprise. Mais bientôt ils deviennent des concurrents : chacun surveille les autres pour s’assurer que personne ne le dépasse, qu’il ne prend pas de retard dans la chasse aux responsabilités. Ceux qui trouvent des raccourcis (le « piston ») sont enviés et détestés.

L’image qui s’impose est celle de naufragés dont les têtes dépassent la surface de la mer ; un cargo s’approche, une large échelle est lancée le long de son flanc, chacun s’y agrippe et s’emploie à grimper. Certains malins, ayant trouvé chemin faisant l’ouverture d’un hublot, arrivent sur le pont plus vite que les autres…

La course à la carrière fait naturellement suite à une scolarité elle-même orientée par le classement : elle prolonge l’adolescence et recule d’autant la maturité. 

Si vous parlez de sa carrière à un cadre, si vous lui faites apercevoir des possibilités de progression, à coup sûr il vous écoutera attentivement. Si par contre vous lui parlez de son activité pratique, de son métier, de l’influence que son action peut avoir sur la nature et sur la société, souvent il ne vous écoutera pas. « Soyons sérieux », dira-t-il, car la seule chose qu’il prenne au sérieux, c’est la carrière. 

Le capital d'un cadre réside en effet dans sa réputation. Chacun se comporte donc, comme dit Claude Riveline, « en fonction des critères selon lesquels il se sent jugé ». 

« Bien travailler », « être efficace », n'est alors nécessaire que dans la mesure où cela contribue à la réputation : c'est un moyen, non un but et si un jour les exigences de l'efficacité se trouvent en conflit avec celles de la réputation - si elles imposent, par exemple, de « faire des vagues », de contrarier les corporations -, on les sacrifiera. 

Il y a bien sûr des exceptions : des cadres que leur travail intéresse, mais qui ne se laissent pas enfermer dans une corporation et qui se soucient plus des conséquences de leur action que de la carrière. Ces exceptions sont relativement nombreuses – de l’ordre de 10 % des effectifs, me semble-t-il après un passage dans plusieurs institutions – et c’est à ces animateurs que l’entreprise doit finalement de fonctionner. Mais il ne faut pas considérer les exceptions quand on décrit le comportement d’une foule. 

Malgré tant de « réalisme » affiché, cette foule est naïve. La formation scolaire des ingénieurs les a en effet convaincus que « quand on est bon, on réussit » : il suffit de bien travailler pour avoir de bonnes notes ! 

Mais les succès ou les échecs de la carrière doivent beaucoup au hasard ou du moins à des phénomènes sur lesquels le cadre n’a aucune prise : des compressions d’effectifs, des fusions etc., tandis que la phrase « quand on est bon, on réussit » a un équivalent cruel : « si on échoue, c’est qu’on est mauvais ». 

Celui qui croit cela est terriblement fragile. Il ne peut s’expliquer un retard dans sa carrière, l’échec d’un projet ou, pis, un licenciement suivi du chômage, que par ses propres déficiences et non par un coup du sort. On voit d’excellents cadres, auparavant énergiques et créatifs, sombrer alors dans la dépression. 

Elle guette, lorsque vient l’heure de la retraite, jusqu’à ceux qui ont le mieux « réussi ». Ils se demandent, mais un peu tard, quel sens a pu avoir cette vie qu’ils ont vouée à la carrière et à ses contraintes : la servilité envers les puissants, l’obligation de « se faire bien voir », de « ne pas faire de vagues »....

« Réussir sa vie », est-ce avoir gravi l’échelle des grades, est-ce finir le plus riche et le plus décoré du cimetière ? Ou bien serait-ce quelque chose de plus profond, de plus vaste ?


7 commentaires:
1. Anonyme10 décembre 2009 à 13:17
Voilà un petit texte pertinent sur une réalité dont les conséquences mériterait d'être développées. Car lorsque l'on s'interroge sur ses années passées dans les murs des entreprises, après une vingtaine d'année de carrière et en même temps encore bien loin de la retraite. Que l'on sait combien est dénué de sens l'ambition carrièriste que vous décrivez. Mais qu'après s'être préoccupé durant des années de son métier et de son action, on comprend aussi combien est futile cette action tellement l'ingratitude de l'entreprise est grande. Sans même parler du danger de vouloir "faire des vagues". Alors au côté de cette majorité de carriériste et des ces 10% d'amoureux de leur métier au point d'en accepter la futilité, je vois la part grandissante de ceux qui n'ont d'autre porte de sortie que de chercher du sens en dehors de leur environnement professionnel et de ces institutions.


2. Anonyme16 décembre 2009 à 20:38
Il conviendrait d'approfondir l'analyse par type d'activité : il est des domaines où l'épanouissement du professionnel suit le développement de ses aptitudes dans un métier stable aux contours bien définis. Ainsi en est-il par exemple des professionnels du monde de l'art ou de l'artisanat ou encore du monde agricole. Et même dans l'univers industriel ou dans la galaxie des services, un professionnel peut s'accomplir dans l'affinement progressif de compétences clairement identifiées. Tous ces professionnels apprécient leur métier et ne rêvent pas de hautes positions hiérarchiques ou de conquêtes fantaisistes. Ce pourrait être un instrumentiste, virtuose de surcroît, peaufinant sans cesse son jeu et assez généreux et libre pour transmettre à d'autres ses savoirs. Pour lui, il n'est pas question de devenir chef d'orchestre ou même de changer de métier. Il cherchera sans doute à rejoindre une formation renommée mais n'hésitera pas à former avec un groupe d'amis un ensemble plus modeste pour faire connaître des musiques oubliées ou des formes de jeu méconnues. En cherchant davantage, on trouverait maints exemples plus proches de la sphère de l'entreprise telle qu'on la conçoit d'ordinaire. Creuser l'exemple de l'instrumentiste mettra aussi à jour une entreprise avec ses entrées et sorties, son capital, ses produits et ses clients. Un tour d'horizon complet dessinerait les contours d'un ensemble de professionnels qui tendent vers la perfection et l'expertise pour des métiers que l'on apprend lentement au fil des années, que l'on exerce parfois encore à un âge avancé et vers lesquels beaucoup de jeunes pourraient s'orienter s'ils les connaissaient davantage. Notons à ce propos que des associations s'attachent aujourd'hui à les promouvoir auprès du grand public. Les professionnels qui suivent cette ligne de développement ont finalement un métier assez riche pour les combler dans son exercice et sa transmission à d'autres. Ils peuvent donc se perfectionner sans atteindre rapidement des limites frustrantes et la possibilité qu'ils ont d'enseigner renforcent leur goût d'apprendre encore. On est là dans une spirale vertueuse qui n'incite pas à se hasarder sur des voies sans issue ou sur des chemins où l'on atteint subitement son seuil d'incompétence (principe de Peter à recevoir avec prudence d'ailleurs : cf. par exemple http://thierry-klein.speechi.net/2005/10/17/du-principe-de-peter-et-autres-aneries/).


4.Anonyme17 décembre 2009 à 08:56
Dans de nombreuses grandes entreprises on observe chez les cadres une cassure nette entre les anciens (>50ans) et les jeunes (<30 ans).
Les premiers sont souvent fiers de leur "carrière" même s'ils ont dû faire des sacrifices sur leur(s) autre(s) vie(s) : famille, loisirs, amis,... Ils ont donné beaucoup pour l'entreprise, poussés par la certitude que l'entreprise serait reconnaissante envers eux et que la société était admirative devant ces personnes qui ont "réussi".
A contrario les jeunes savent que quelque soit leur implication et leur dévouement pour l'entreprise, il ne leur sera fait aucun cadeau au moment de décider de restructurations ou réorganisations...Dès lors la réussite s'exprime pour eux dans leur capacité à trouver "le bon plan", à savoir le meilleur rapport salaire/effort, puis se réaliser dans d'autres sphères que celle de l'entreprise. Voir l'explosion des réseaux sociaux sur internet.

Du principe de Peter et autres âneries 17 octobre 2005 - Thierry Klein

Je viens de lire sur un autre blog un commentaire qui fait référence au (trop) fameux “Principe de Peter“. Pour ceux qui ne connaissent pas, le principe de Peter énonce que “tout employé tend vers son niveau d’incompétence”. La réflexion, si j’ose dire qui sous-tend le principe, c’est que dans une entreprise, vous ne cessez d’être promu pour tous les postes où vous êtes performant. Conséquence, vous occupez tôt ou tard un poste où vous ne l’êtes plus. C’est le corollaire de Peter: “Avec le temps, tout poste sera occupé par un incompétent incapable d’en assumer la responsabilité”.


Le principe de Peter, c’est une vraie tarte à la crème que tout le monde reprend depuis des dizaines d’années. Comme la formulation semble vaguement cynique, ça donne toujours un petit genre. Le problème, c’est que c’est complètement faux et que ça repose sur une vision simpliste du monde.


Ce qui sous-tend toute l’idéologie de Peter, c’est que les promotions correspondent systématiquement à des niveaux de complexité croissants. Autrement dit, le niveau “n” nécessite plus de compétence que le niveau “n-1″. C’est complètement faux. On ne peut pas établir de relation d’ordre (pour utiliser un terme mathématique) entre les différents postes et les différents niveaux hiérarchiques. Le succès tient beaucoup plus à l’adéquation entre une personne et sa fonction qu’à une prétendue complexité de la fonction.

Autrement dit, vous pouvez promouvoir une personne incompétente avec presqu’autant de chances de succès - ou d’échec - qu’une personne compétente.

Je vais vous prendre un exemple célèbre qui contredit le principe de Peter.

Winston Churchill a connu un échec cinglant au Ministère de la Marine pendant la guerre de 14, échec qui l’a ensuite empêché pendant plus de 20 ans de devenir Premier Ministre. Quand on analyse les causes de l’échec, elles viennent probablement du fait qu’il n’était QUE Ministre de la Marine. Toutes ses décisions pendant la guerre de 14 étaient soumises au double filtre de l’Armée et de l’Administration, induisant délais, compromis… et des défaites retentissantes en ont résulté (par exemple, les Dardanelles). Le gros problème, ce n’était pas l’incompétence de Churchill (sans doute le meilleur militaire parmi les politiques de l’époque, avec peut-être Clémenceau) mais le fait que sa compétence ne pouvait s’exercer qu’au sommet absolu de la hiérachie.

Conséquence, pour rendre Churchill “compétent”, il fallait lui donner le poste de Premier Ministre, pas de Ministre de la Guerre.

Vous trouverez beaucoup d’autres exemples vous-mêmes. Einstein, piètre étudiant, fit un très bon chercheur. J’ai un copain qu’on avait orienté en seconde littéraire et qui ne réussissait pas. On l’ a mis en section scientifique et il a fini à Polytechnique.

Cherchez autour de vous et analysez vos échecs ou ceux des personnes que vous connaissez. Bien sûr, il y a toujours une part individuelle dans tout échec et mon but n’est pas de la nier. Mais en centrant le problème sur la personnalité et pas sur le contexte, en induisant l’idée fausse (de nature conservatrice) qu’à niveau de hiérarchie supérieur correspond une sorte de besoin en “compétence” supérieure, le principe de Peter donne une idée réductrice de l’être humain.

Intelligence Artificielle et organisation

Sélection adverse par Frédéric Fréry, professeur ESCP Europe

22 février 2010 - Les Echos

Il y a quelques années, un responsable du recrutement dans l'armée israélienne a exposé un piège pervers auquel il était confronté : les plus modérés parmi les jeunes appelés refusaient de servir dans les Territoires occupés, car ils ne souhaitaient pas être engagés dans des opérations contre les Palestiniens. De fait, les troupes stationnées dans les Territoires étaient composées des soldats les plus belliqueux, ce qui attisait encore les risques de heurts avec la population et repoussait d'autant les modérés. Ce phénomène, par lequel l'image d'une organisation exerce un filtre sur ceux qui y postulent, est connu dans la littérature managériale sous le nom de sélection adverse. S'il n'est pas maîtrisé, il peut entraîner de dangereuses dérives, chaque nouvelle campagne de recrutement resserrant encore les mailles du tamis, jusqu'à ce que l'organisation devienne ce que l'on craignait qu'elle fût.

Or, l'effondrement sans précédent de l'image des banques dans l'opinion publique peut provoquer une sélection adverse. Traditionnellement, les jeunes diplômés qui s'orientaient vers les métiers de la finance recherchaient soit la respectabilité d'une position de notable (les banques de dépôt), soit l'influence feutrée des antichambres du pouvoir (les banques d'affaires), soit un terrain propice à leurs aptitudes intellectuelles (les marchés boursiers).
Tout cela s'est altéré au cours des quinze dernières années. L'inflation des rémunérations a sélectionné une nouvelle catégorie de candidats, ceux qui étaient avant tout attirés par l'argent. Progressivement, la finance n'a plus recruté les meilleurs, mais les plus avides parmi les meilleurs.


Récemment, le divorce entre les banquiers et la société civile s'est encore accéléré. Le patron de Goldman Sachs, après avoir provisionné une moyenne de 717.000 dollars de bonus pour chacun de ses salariés pour 2009, a assuré que son entreprise « faisait le travail de Dieu ". Il a ensuite envisagé de quitter la City si le gouvernement britannique persistait dans son projet de taxation des bonus, alors que Goldman Sachs était soupçonné d'avoir aidé la Grèce à dissimuler sa situation financière lors de son entrée dans l'euro. Dans le même temps, le porte-parole de RBS -banque nationalisée par le gouvernement britannique afin d'éviter sa faillite -a soutenu que la limitation des bonus serait néfaste pour les contribuables, car « elle ferait fuir les experts les plus talentueux et diminuerait ainsi les résultats ". Tous ces propos ont été unanimement condamnés par l'opinion.


On doit alors se demander qui va encore oser postuler dans une banque. Mettez-vous un instant à la place d'un jeune diplômé : auriez-vous à vingt ans l'ambition de rejoindre ce que l'opinion condamne -à tort ou à raison, là n'est pas le problème -comme une industrie corrompue ? Au nom du phénomène de sélection adverse, ceux qui vont postuler dans les banques risquent ainsi d'être ceux dont les valeurs sont négociables, ceux qui sont prêts à fermer les yeux contre un bonus un peu plus gras.


Il est donc urgent de restaurer l'image de moralité de la finance, faute de quoi ses dirigeants seront bientôt sélectionnés parmi les moins éthiques. L'effet boomerang sera alors ravageur. Est-il encore temps de tenter une vaste opération de désintoxication ? Elle ne viendra pas des banquiers, car ils se sentent - à tort ou à raison -injustement accusés. C'est donc au politique d'agir. Le plan Obama de régulation bancaire et le projet de taxe bancaire mondiale de Gordon Brown vont clairement dans le bon sens. Quoi qu'il en soit, il y a urgence. Sur les campus, la campagne de recrutement 2010 a déjà commencé.

PROFILS PSYCHOLOGIQUES - HARVARD BUSINESS REVIEW


PROFILS PSYCHOLOGIQUES - HARVARD BUSINESS REVIEW
Proche de la méthode MTBI (Myers-Briggs Type Indicator) - différence : range moins dans des cases.

Rappel MBTI : . Part du principe que les individus privilégient des modes de perceptions (intuition/sensation, jugement/perception) ainsi que des attitudes liées à leur façon de recharger leur batterie (extraversion/introversion) et à leur oreintation à l'égard du monde extérieur (pensée/sentiment). Ces préférences se combinant pour former 16 types de personnalités.

Interagissent : culture (ce qu'on apprend à croire, à dire) et tempérament (gènes, hormones et neurotransmetteurs etc)

Diversité des profils en fonctions de caractéristiques biologiques :


Dopamine : curieux, prise de risque, recherchent la nouveauté
Sérotomine : averse au risque, plus sociables, besoin d'appartenance plus marqué, adhèrent à des valeurs assez traditionnelles


Deux autres plus liés au Sexe :

Testostérone : intransigeants, directs, décidés, sceptiques et affirmés / forts dans les système à base de règles comme l'ingénierie, l'informatique, la mécanique, les maths, et la musique
Oestrogène/Ocytocine : intuitifs, imaginatifs, confiants, empathiques, et dotés d'une pensée contextuelle à long terme / Sensibles à ce que les autres éprouvent et possèdent généralement de bonnes compétences verbales et sociales

Fonctionnement d'une équipe

Bien indentifier :
Pionniers : ils valorisent les opportunités, stimulent l'énergie et l'imagination de leur équipe. Ils pensent qu'il est bon de suivre son intuition et de prendre des risques
Pilotes : valorisent les défis et donnent l'impulsion. Ils voient les problèmes en noir et blanc et s'y attaquent de front armés de leurs chiffres et de leur logique
Intégrateurs : valorisent le contact. Ils unissent les équipes. Les relations et la responsabilité envers le groupe sont primordiales à leurs yeux. Ils pensent que tout ou presque est relatif. Ils sont diplomates et cherchent surtout le consensus.
Gardiens : valorisent la stabilité. Ils apportent ordres et rigueur. Pragmatiques, ils hésitent à prendre des risques. Faits et chiffres sont pour eux des prérequis fondamentaux et les détails sont importants.

L'E-MAIL OU LA SATURATION DU MANAGEMENT - ROGER-POL DROIT

Le manager de niveau intermédiaire reçoit en moyenne 80 e-mails par jour.
Cette discontinuité mentale incessante a des effets nocfis sur la compétitivité.

Lire "L'Empire du mail" de Jean Grimaldi d'Estra aux éditions Librinova 2017.

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